Что такое модель Киркпатрика
Модель Киркпатрика — это методология оценки эффективности корпоративного обучения, которая позволяет последовательно измерять результаты программ развития персонала на четырёх взаимосвязанных уровнях: реакция участников, усвоение знаний, изменение поведения и влияние на бизнес-показатели. С момента своего появления в конце 1950-х годов модель стала де-факто стандартом для T&D-специалистов, HR-менеджеров и руководителей корпоративных университетов по всему миру.
Ключевая идея модели заключается в том, что эффективность обучения нельзя свести к одной метрике. Удовлетворённость сотрудников тренингом не гарантирует, что они усвоили материал; усвоение материала не означает, что они начнут применять знания на рабочем месте; а изменения в поведении не всегда напрямую конвертируются в рост выручки. Поэтому полноценная оценка требует движения по всем четырём уровням — от простого к сложному, от субъективных оценок к объективным бизнес-метрикам.
История создания и развитие модели
Автором модели является американский исследователь Дональд Киркпатрик (Donald L. Kirkpatrick, 1924–2014), профессор Висконсинского университета. В 1959 году он опубликовал серию из четырёх статей в журнале «Journal of the American Society of Training Directors» (позднее переименованном в «Training and Development»), в которых описал четырёхуровневый подход к оценке тренинговых программ. Эти статьи легли в основу его докторской диссертации и впоследствии книги «Evaluating Training Programs: The Four Levels» (1994), ставшей классикой индустрии.
В 2010-х годах сын Дональда Джеймс Киркпатрик совместно с супругой Венди Кейзер Киркпатрик развили концепцию и представили «Новую модель Киркпатрика» (New World Kirkpatrick Model), в которой переосмыслили логику применения уровней и предложили начинать планирование обучения «с конца» — с бизнес-результатов.
Уровень 1. Реакция (Reaction)
Первый уровень измеряет непосредственную реакцию участников на программу обучения: насколько тренинг показался им полезным, интересным, релевантным их работе и комфортным с точки зрения организации. По сути, это степень удовлетворённости обучающимся опытом.
Что измеряется
На уровне реакции оцениваются восприятие содержания (актуальность тем, глубина проработки), качество подачи материала (компетентность тренера, динамика, вовлечённость), организационные аспекты (логистика, расписание, технические средства), а также субъективное ощущение пользы и применимости полученных знаний.
Методы сбора данных
Классический инструмент — анкета обратной связи, заполняемая сразу после завершения тренинга. Помимо неё используются короткие интервью, фокус-группы, NPS-опросы (Net Promoter Score), а в цифровых программах — встроенные опросники в LMS и анализ поведения пользователей (процент завершения курса, время изучения модулей).
Ограничения
Высокая оценка тренинга на этом уровне не доказывает его эффективность. Участники могут оценить занятие как «отличное» благодаря харизме тренера или приятной атмосфере, при этом не вынести из него реальных знаний. Поэтому уровень 1 — необходимое, но недостаточное условие успешной программы.
Уровень 2. Научение (Learning)
Второй уровень оценивает, в какой мере участники усвоили знания, развили навыки и изменили установки в результате обучения. Здесь измеряется не впечатление, а реальный прирост компетенций.
Три компонента научения
Киркпатрик выделял три типа результатов обучения: знания (что человек теперь понимает), навыки (что он умеет делать) и установки (как изменилось его отношение к работе, коллегам, клиентам). В современной интерпретации к ним часто добавляют уверенность (confidence) и приверженность применению (commitment) — эти элементы появились в новой модели.
Методы оценки
Для измерения знаний применяются тесты с закрытыми и открытыми вопросами, кейсы, экзамены. Навыки оцениваются через ролевые игры, симуляции, чек-листы наблюдения, демонстрации на рабочем месте, ассессмент-центры. Установки замеряются опросниками с шкалами Лайкерта и проективными методиками. Для повышения объективности используется методология «до и после» — pre-test и post-test, позволяющая увидеть динамику.
Практические рекомендации
Чтобы оценка научения была валидной, необходимо заранее сформулировать измеримые цели обучения и подготовить инструменты диагностики. Идеально, если итоговый тест связан не с механическим запоминанием, а с применением знаний в реалистичных рабочих ситуациях.
Уровень 3. Поведение (Behavior)
Третий уровень — самый сложный и одновременно самый важный для понимания реальной отдачи от обучения. Он отвечает на вопрос: изменилось ли поведение сотрудников на рабочем месте после прохождения программы? Применяют ли они полученные знания и навыки в своей повседневной деятельности?
Почему этот уровень критичен
Между усвоением материала в учебной аудитории и его переносом в реальную работу существует огромный разрыв, известный в литературе как «transfer of training problem». Исследования показывают, что без специальной поддержки до 70% знаний, полученных на тренинге, не применяются на практике. Именно на этом уровне «теряется» большая часть инвестиций в обучение.
Когда и как измерять
Оценку поведения проводят не сразу после тренинга, а через 3–6 месяцев, когда у сотрудника было достаточно времени интегрировать новые подходы в работу. Используются методы наблюдения, оценка «360 градусов», интервью с руководителем и коллегами, анализ KPI и рабочих артефактов (звонков, писем, отчётов), тайные покупатели для оценки клиентских коммуникаций.
Драйверы переноса знаний
Новая модель Киркпатрика подчёркивает важность так называемых «required drivers» — факторов, поддерживающих применение знаний: поощрений, напоминаний, коучинга, supportive-окружения, доступа к справочным материалам. Без них даже отличный тренинг даст слабый поведенческий эффект.
Уровень 4. Результаты (Results)
Четвёртый уровень измеряет, как изменения в поведении сотрудников отразились на бизнес-показателях компании. Это самый ценный для бизнеса уровень, но и самый сложный с точки зрения методологии.
Категории бизнес-результатов
Результаты могут быть финансовыми (рост выручки, снижение затрат, увеличение маржи), операционными (производительность, скорость процессов, качество продукции, уровень брака), клиентскими (удовлетворённость, лояльность, NPS, retention rate), HR-метриками (текучесть кадров, eNPS, вовлечённость, скорость закрытия вакансий) и репутационными (бренд работодателя, упоминания в СМИ).
Проблема атрибуции
Главная сложность четвёртого уровня — доказать, что изменение бизнес-метрик произошло именно благодаря обучению, а не из-за рыночной конъюнктуры, нового продукта или смены руководства. Для решения этой задачи применяются контрольные группы (одни команды проходят обучение, другие нет), временные ряды с замерами «до и после», а также корреляционный и регрессионный анализ.
Связь с целями бизнеса
Чтобы оценка на четвёртом уровне была осмысленной, цели обучения должны быть напрямую связаны со стратегическими задачами компании. Если программа развития продавцов не имеет привязки к плану продаж, измерять её бизнес-эффект бессмысленно.
ROI обучения и пятый уровень Филлипса
В 1990-х годах американский исследователь Джек Филлипс предложил расширить модель Киркпатрика пятым уровнем — Return on Investment (ROI), то есть финансовой окупаемостью обучения. Формула классическая: ROI = (Прибыль от обучения − Затраты на обучение) / Затраты на обучение × 100%.
На практике для расчёта ROI требуется монетизировать результаты четвёртого уровня. Например, если после тренинга по продажам конверсия выросла на 5%, нужно перевести эти проценты в дополнительную выручку, вычесть из неё прямые затраты на обучение (гонорар тренера, аренда, отрыв сотрудников от работы) и сравнить с инвестициями. Положительный ROI считается доказательством окупаемости программы, хотя многие T&D-эксперты предостерегают от чрезмерного увлечения этим показателем — далеко не все эффекты обучения поддаются денежной оценке.
Новая модель Киркпатрика (New World Kirkpatrick Model)
В 2016 году Джеймс и Венди Киркпатрики представили обновлённую версию модели, в которой сохранили четыре уровня, но кардинально изменили логику их применения. Главное новшество — принцип «начни с конца» (start with the end in mind): проектирование обучения должно начинаться с определения желаемых бизнес-результатов (уровень 4), затем выводить из них необходимые поведенческие изменения (уровень 3), и только потом проектировать содержание обучения (уровни 2 и 1).
В новой модели введены дополнительные элементы. На третьем уровне появились «required drivers» — система факторов поддержки применения знаний (поощрение, мониторинг, коучинг, ресурсы). На четвёртом уровне введено понятие «leading indicators» — опережающих индикаторов, которые позволяют оценить движение к большим бизнес-целям ещё до того, как они достигнуты. На втором уровне к знаниям, навыкам и установкам добавлены уверенность и приверженность.
Как внедрить модель в компании: пошаговый алгоритм
Внедрение модели Киркпатрика — не разовое мероприятие, а системная работа, требующая согласованных действий HR, бизнес-заказчиков и линейных руководителей.
Шаг 1. Определение бизнес-целей программы
Совместно с заказчиком обучения формулируются конкретные, измеримые бизнес-результаты, которых должна достичь программа. Они становятся ориентирами для уровня 4.
Шаг 2. Декомпозиция целей в поведение
Бизнес-цели переводятся в перечень критически важных моделей поведения сотрудников. Что конкретно должны начать делать (или прекратить делать) люди, чтобы цели были достигнуты?
Шаг 3. Проектирование содержания обучения
На основе целевого поведения определяются необходимые знания, навыки и установки. Выбираются форматы обучения (очный тренинг, e-learning, blended, наставничество) и разрабатываются учебные материалы.
Шаг 4. Подготовка системы оценки
Заранее, до старта программы, разрабатываются инструменты замера на всех четырёх уровнях: анкеты, тесты, чек-листы наблюдения, перечень бизнес-метрик и методология их сбора.
Шаг 5. Запуск программы и сбор данных
Параллельно с проведением обучения собираются данные на уровне 1 (сразу) и уровне 2 (по окончании). Через несколько месяцев — данные на уровнях 3 и 4.
Шаг 6. Анализ и корректировка
Результаты интерпретируются комплексно: если на одном из уровней зафиксирован сбой, ищется причина и вносятся изменения в программу или в систему поддержки.
Инструменты и метрики оценки на каждом уровне
Подбор инструментов оценки зависит от типа программы, бюджета и зрелости T&D-функции в компании. Ниже представлен обзор наиболее распространённых решений.
| Уровень | Что измеряем | Инструменты | Когда измерять |
|---|---|---|---|
| 1. Реакция | Удовлетворённость, восприятие пользы | Анкеты, NPS, опросы в LMS, фокус-группы | Сразу после обучения |
| 2. Научение | Знания, навыки, установки | Тесты, кейсы, симуляции, ассессменты, pre/post-тесты | В конце обучения |
| 3. Поведение | Применение знаний на работе | Наблюдение, 360°, интервью, KPI, тайный покупатель | Через 3–6 месяцев |
| 4. Результаты | Бизнес-показатели | Финансовые отчёты, CRM-данные, HR-метрики, NPS клиентов | Через 6–12 месяцев |
Типичные ошибки при использовании модели
Несмотря на простоту базовой идеи, на практике компании часто допускают одни и те же просчёты, обесценивающие оценку обучения.
Остановка на первом уровне
Самая распространённая ошибка — ограничиваться анкетами обратной связи и считать высокий «smile score» доказательством эффективности. Это даёт ложное чувство контроля, но не отвечает на главный вопрос — окупились ли инвестиции.
Отсутствие связи с бизнес-целями
Когда программа обучения проектируется в отрыве от стратегии компании, измерять её влияние на бизнес-показатели невозможно. Модель Киркпатрика требует выстраивания цепочки «бизнес-цель → поведение → знания → обучение».
Игнорирование поддержки переноса
Без коучинга, напоминаний, поощрения применения знаний и поддержки руководителя третий уровень почти всегда «проседает». Обучение становится изолированным событием, а не частью системы развития.
Слишком ранние замеры
Если оценивать поведение через две недели после тренинга, можно получить искажённую картину: либо эйфорический «эффект новизны», либо, наоборот, отсутствие изменений из-за нехватки времени на адаптацию.
Перегруженность метриками
Желание измерить «всё и сразу» приводит к огромным таблицам данных, которые никто не анализирует. Лучше выбрать 2–3 ключевые метрики на каждом уровне и работать с ними системно.
Преимущества и ограничения модели
Сильные стороны
Модель универсальна и применима к любому формату обучения — от часового вебинара до многомесячной программы развития лидеров. Она логична, понятна нетехническим стейкхолдерам и помогает выстроить общий язык между T&D и бизнесом. Чёткая структура из четырёх уровней позволяет планомерно выстраивать систему оценки, начиная с простых инструментов и переходя к сложным по мере зрелости функции.
Ограничения
Критики указывают, что модель не учитывает контекстуальные факторы (организационную культуру, мотивацию, рыночные условия), которые сильно влияют на результаты обучения. Она линейна и предполагает причинно-следственную связь между уровнями, хотя в реальности высокий результат на одном уровне не гарантирует успех на следующем. Кроме того, измерение на третьем и четвёртом уровнях требует существенных ресурсов, доступа к данным и часто — поддержки топ-менеджмента, что не всегда реализуемо.
Альтернативные модели — Brinkerhoff Success Case Method, CIRO, Anderson Model — пытаются компенсировать эти недостатки, но ни одна из них не достигла той же популярности, что подход Киркпатрика.
Практический кейс применения
Рассмотрим условный пример: розничная сеть запускает программу обучения продавцов техникам консультативных продаж. Цель бизнеса — увеличить средний чек на 10% за полгода.
На этапе планирования команда T&D совместно с коммерческим директором определяет целевое поведение: продавцы должны задавать клиентам выявляющие потребности вопросы, предлагать сопутствующие товары и грамотно работать с возражениями. На основе этого проектируется двухдневный тренинг с последующей четырёхнедельной программой поддержки: еженедельные планёрки с разбором кейсов, чек-листы для самооценки, бейдж-система признания лучших практик.
После тренинга проводится оценка по уровням. На уровне 1 средний балл удовлетворённости составил 4.6 из 5, NPS курса — 67. На уровне 2 разница между pre- и post-тестами показала прирост знаний на 38%, симуляции продаж продемонстрировали уверенное владение скриптами у 82% участников. Через три месяца проводится оценка уровня 3 методом тайного покупателя: процент консультаций с применением выявления потребностей вырос с 23% до 71%. Наконец, через полгода анализируется уровень 4: средний чек в магазинах, прошедших программу, увеличился на 12%, тогда как в контрольной группе магазинов — лишь на 2%. Расчёт ROI показал окупаемость программы в 340%.
Такой комплексный подход не только доказывает эффективность вложений, но и даёт основания для масштабирования программы и дальнейшей донастройки её элементов.
Часто задаваемые вопросы
Обязательно ли измерять обучение на всех четырёх уровнях?
Нет. Глубина оценки зависит от значимости и стоимости программы. Короткое обучение по работе с новым ПО можно оценивать на уровнях 1 и 2. Стратегические программы развития руководителей требуют замеров на всех четырёх уровнях.
Сколько стоит внедрение модели Киркпатрика?
Базовая оценка на уровнях 1 и 2 практически не требует затрат, кроме времени методиста. Оценка на уровнях 3 и 4 может потребовать привлечения внешних консультантов, разработки систем наблюдения и интеграции с бизнес-аналитикой — здесь расходы значительно выше.
Подходит ли модель для онлайн-обучения и микрообучения?
Да, модель применима ко всем форматам. В цифровом обучении часть данных собирается автоматически через LMS — это упрощает оценку уровней 1 и 2 и позволяет выстраивать большие выборки для статистического анализа.
Чем отличается модель Киркпатрика от модели Филлипса?
Модель Филлипса добавляет к четырём уровням Киркпатрика пятый — расчёт ROI. По сути, это надстройка над классической моделью, делающая акцент на финансовой окупаемости обучения.
Как часто пересматривать систему оценки?
Рекомендуется ежегодно пересматривать набор метрик и инструменты в соответствии с изменениями бизнес-стратегии. Сама архитектура из четырёх уровней при этом остаётся неизменной — пересматривается её наполнение.